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双色球中四红球有钱吗: 格局和時間的函數

2019年04月23日 14:19

双色球红球可以全买吗 www.rueyc.icu 我們聽到了企業的普遍焦慮。實際上,焦慮不僅是今年的新狀況,這幾年幾乎都在談焦慮問題,但是在今年,大家對未來的焦慮指數似乎到了峰值。那么,中國產業到底發生了哪些變局?我們能不能從本質上對中國產業狀態有個把握,從而也促進內心冷靜,不在迷茫和焦慮中浪費時間呢?

中國產業變局圖景

中國經濟到底是好還是壞?這不是一個能給出確切答案的問題,有很多企業在生存邊緣掙扎,但也有很多企業欣欣向榮。

2015年,我總結了一個增長形態模型,我這幾天在思考今天演講內容時,突然發覺,這個模型可以很好地解釋中國產業變局狀態。

范式管理-圖表-1

我先解釋一下這個模型(見圖1)。

這個模型是談增長,增長背后其實就是“機會”,所以這個模型的橫坐標用機會來表示。當然,機會有兩種形式,一種是增量市場機會,也就是市場處于高速增長中;另一個是存量市場機會,也就是我們通常所說的紅海。中國20世紀80年代一直到前幾年,30年的時間基本都是增量市場,所以做什么都賺錢,造汽車賺錢,賣電視賺錢,賣房子尤其賺錢。但現在為什么很多企業講錢不好賺了呢?因為很多行業已進入了存量市場,市場成熟了,所以做什么都是紅海,這叫存量機會。

橫坐標是機會,縱坐標是實現機會的方式。要實現機會的一個本質就是“創新”,只不過,創新有兩類:一類是戰略性創新,比如互聯網發明,比如鋰電池的開發,也比如索尼開發隨身聽等等,這些都是戰略性的創新?;褂幸煥嗍欽絞跣緣拇蔥?,簡單講,帶不來顛覆性的變化,這就是戰術性的創新。

以機會和創新為坐標,劃分了四大象限,其實這四大象限代表了四種不同的增長形態,即“風口豬戰略、不對稱戰略、重構戰略、風口鷹戰略”。

那么如何用這個模型來解釋中國產業經濟的變局呢?我用圖2來表示。

范式管理-圖表-2

“?!鋇氖牽汗ズ芏喔咚僭齔さ氖諧《急ズ土?,進入了存量市場。

實際上,中國企業這40多年的發展,基本上都是“風口豬”。包括華為、美的、格力等,也包括阿里、騰訊、百度等,都是別人發明了核心技術,產生了一個個增量市場中發展起來的。現在的問題是過去40年絕大多數增量機會的這個風停了,有些企業非常焦慮。

“難”的是:風停了,絕大多數企業從風口豬區域轉移到了不對稱區域,但不對稱的競爭力沒有形成。

在增量(風口)市場里面,企業是成批地高歌猛進。風停了之后,有三種情況,一類是有些企業形成了核心能力,業務組合也提前做了布局,對于這些企業來講,盡管受宏觀環境影響,但這種環境,可能更是機會,比如華為這類企業;還有一類企業,就是在存量市場中,進行戰略重構創新,我們各行各業都存在痛點,而且現在又是互聯網時代,很多企業盡管是在存量市場,但他們基于行業痛點進行重構創新,表現出欣欣向榮的生命力;但是,我們太多產業和企業沒有利用風口豬時代積累核心技術和基于未來布局,這就是目前很多企業糾結難受的根本,形成全球產業競爭力和全球技術競爭力,那就更別說了。

“熱”的是:存量市場的重構創新。

現在很多企業基于行業痛點進行重構創新,欣欣向榮。那么什么是重構戰略呢?重構包含兩類重構,一類是變道重構,就是重新定義了行業和業務,比如互聯網電視重新定義了電視,他已經不是電視,而是一個可互動的互聯網終端;一類是延伸重構,比如百果園利用原有終端的優勢,向產業鏈管理延伸。目前最大的重構就是互聯網時代對各行各業的重新定義?;褂幸煥?,像海倫司,做酒吧連鎖;樂刻運動,做健身連鎖;恒昌醫藥,做藥品及流通,這類企業已越來越多。他們的欣欣向榮就在于對傳統的存量業務進行了戰略重構。

很多行業原來的玩法,都可以通過一種新的方式進行重構。在增量時代,大家抓機會就行,在存量時代,要么提前布局建立不對稱優勢,要么進行重構創新了。

“躁”的是:新技術周期可能快要來臨。

我們經濟中還有一部分看起來是熱鬧的,甚至說是躁動的,比如新能源汽車、VR、人工智能等。這些新的技術突破,往往是幾十萬億美金的市場要重構。新能源汽車技術突破,20多萬億美金的市場,如果VR技術突破,也一定是幾十萬億美金的市場。這不僅僅會出現一批造風的“鷹”,還會帶動一大批一大批的“風口豬”。

總結一下,中國經濟的狀態到底怎么樣確實不好給一個明確的答案,但我們可以通過中國產業變局的圖景去理解中國經濟變化的邏輯。現在的狀態就是—絕大多數“增量市場的風”停了,當然還是有許多小風的,比如服務業、互聯網(泡沫也非常嚴重)、高鐵、還有政策導致的行業等等;大量企業沒有積累不對稱的核心競爭力,在存量市場當中煎熬,有些形成了不對稱優勢的,活的還是不錯的,要么去全球找機會,讓自己表現出有不對稱競爭力,有的甚至變成了鷹,比如華為;還有相當一部分企業對存量市場進行了重構,煥發著活力,各行各業都存在重構的機會;同時我們要看到,新技術周期的臨界點,應該就在眼前,這個“眼前”到底是一年兩年還是三年都不好說,我們只能等,等的不僅僅是更多的風口鷹,而是這些鷹會帶動大批大批的“風口豬”。

這輪增長周期的教訓

教訓是:我們成長出具有全球產業競爭力和全球競爭力技術的企業太少。

盡管我們在高速發展,但缺少具有全球產業競爭力、具有全球競爭力技術的企業。像華為這樣的企業太少。因為我們沒有全球性核心競爭力,我們才會對未來更加擔憂。全球的溫度稍微一變,我們就會染上風寒,甚至是大病。所以,今天我不是講過去40年有哪些成功,也不是講現在的焦慮應該怎么去解決,這沒有什么神招,恰恰是了解這輪發展周期的教訓,更有利于正確看待現在,如何正確走向未來。

我們這輪發展周期的關鍵教訓就是—我們成長出具有全球產業競爭力和全球競爭力技術的企業太少。

2018年,我們世界500強公司增加到了120家,日本從1995年的頂峰149家降到了52家,但我們的世界500強企業,基本上是政府壟斷型企業。我們除了航天,基礎設施(工程建筑、電力)、高鐵、華為等為數極少的幾個領域具有全球產業競爭力和全球競爭力的核心技術企業,基本上是關起門來狠或依賴資源或并沒有占據產業制高點。但是日本的500強,具有全球產業競爭力和全球競爭力的核心技術企業比比皆是,豐田、本田、三菱、松下、佳能、索尼,都是在全球數一數二的企業,有核心技術,有核心競爭力。

產業競爭力形成的關鍵

我用圖3來說明一個企業一般的發展規律。

范式管理-圖表-3

第一,追求。首先是一個人或者組織總是有某種追求或者理想的。

第二,增長機會/產品與競爭策略。某種追求或理想會驅動對相應的機會比較敏感,然后找到了一個增長的機會,比如華為與通信設施建設,聯想與電腦技術。所有企業都有一個增長的機會,通過產品和實施一定的策略,滿足客戶,實現市場突破和發展,就把這個機會抓住了。值得注意的是,實現0?1的突破,開始賺錢,市場規模到一定程度時,理想可能發生了重新定義—賺錢后,發現還可以成為一個可以持續發展的事業。

第三,核心競爭力:再往后發展,除了盈利和規模增長外,它一定要形成核心競爭力。一個企業的核心競爭力,主要是包括四各方面:品牌、技術、系統、資源。第一是品牌?;チ貝緯善放頻氖奔浠蛘咂放頻淖聘菀滓壞?,但品牌的壁壘還是很高的。第二是核心技術。曾經有一種說法是“一流企業賣標準,二流企業賣品牌,三流企業賣技術,四流企業賣產品”,于是很多企業都跟著參加國家標準制定,以為就有了核心競爭力了,這種理解是錯誤的,真正的標準競爭其實也是技術,而且稱得上標準競爭的技術一定是一種底層技術和卡口技術,不用不行,它賣的其實是知識產權,是底層性、卡口性的知識產權,就像英特爾、高通所做的那樣。第三是復雜系統。比如零售企業的終端運營系統、供應鏈系統等等,再比如華為的技術研發系統,營銷系統和人力資源系統等等,如果這個系統具有復雜性,就具有了高壁壘,尤其是系統的形成和運作主要對企業自己的人才或管理要求高,并且系統內知識和經驗具有累積性。第四是資源。你能持續擁有或擁有持續的排他性資源,這也是壁壘和核心競爭力。

第四,組織能力。那么市場地位和核心競爭力是怎么形成的呢?組織能力建設是前提和保障。為什么說組織能力是核心競爭力的前提和保障呢?我打個比方,核心競爭力是車的性能,組織能力是造車的能力,如果沒有造車能力,如何去打造一輛高性能的車呢?

那么什么是組織能力呢?組織能力包含四個方面:人才梯隊、管理機制、組織系統和組織文化。

組織能力首先是人才隊伍,組織能力的背后首先是人,是人才隊伍。而且形成梯隊很重要,梯隊形成就說明這個組織具備了自我新陳代謝、自我成長的條件。人來了之后有沒有動力干活,這就是管理機制,有了動力干活,是在什么樣的平臺干活,比如講,是在山路上跑,還是在高速公路上跑,這就是組織系統,組織系統不是指組織機構,而是各類能力營盤,能力體系,比如講IPD體系,供應鏈體系、干部管理體系等等,而文化就是我們經營管理的導向和原則,就是我們在人才梯隊、管理機制、組織系統建設和運作中所應遵循或體現的導向和原則。

總結來說,一個優秀的企業是怎么形成的。首先,一般是有追求和動機的,一不小心洞察到了一個增長機會,要抓住這個機會,首先必須得有產品(服務也是產品)和按照一定的策略去做,機會突破后,企業越來越大,組織也越來越復雜,這個時候,企業有可能開始重新定義自己的理想,要做一番事業了,無論是理想,還是繼續活下去,必須不斷提升自己的競爭力,形成壁壘,而要解決現實的問題,還是提高壁壘和競爭力,組織能力建設是保障,是前提。

因此,核心競爭力形成的關鍵是三個:有機會(產品和競爭策略)、有追求、組織能力建設!那么,我們就可以推演我們為什么缺乏全球競爭力企業的關鍵原因了。

缺乏全球競爭力的關鍵原因

上述企業發展規律圖,其實就是四部分,我們看看這四個部分,就馬上明白了我們缺乏全球競爭力企業或全球競爭力技術的關鍵原因了(見圖4)。

看看我們有什么,前四十年,我們有的是“機會”,通過產品和策略也實現了抓機會。但我們缺什么呢?我們缺有“核心競爭力”的企業,那么,為什么缺呢?那就是“追求”和“組織能力建設”的問題了。根本來講,追求是格局問題,組織能力建設也是格局問題,因此,這兩個問題的背后是“格局”問題。

所以,我要講的是,這輪周期中,我們缺乏全球競爭力的企業,最應反思的是“追求”和“組織能力建設”,但這兩者背后是“格局”問題!

第一,追求與格局。

毫無疑問,不同的追求代表了不同的格局。

前面談到日本世界500強企業盡管數量現在比我們少得多了,但日本具有全球產業競爭力或全球競爭力核心技術的企業比例要多得多,那么這里的原因是什么呢?很多人講是體制,從某個角度講,我們的經濟體制有時候比日本和美國還自由。我個人認為,這種差異背后的主要原因是“追求”不一樣—我們看看,小松怎么講的,打敗卡特彼勒;佳能呢?擊敗施樂;豐田的豐田喜一郎從美國參觀回來以后,發誓要讓—日本人的路上跑滿日本人自己造的車。我們的一汽、二汽要是有這樣的追求,怎么會是現在這個樣子?那么我們的追求是什么呢,類似汽車業的一些國有企業,追求的是什么?當官,安全。其他的呢?我想改革開放有一個口號—勞動致富!這既起了積極作用,也產生了負面作用。我們的追求就是勞動致富,富了就行了,所以,就很少人去考慮全球產業競爭力了!

當然現在,我們有追求的企業家越來越多,這就是我們第二個周期的一個很好的方面,我相信未來具有全球產業競爭力的企業會越來越多。盡管如此,恰恰我們更要深刻理解“追求”以及“組織能力”建設的意義!

第二,組織能力建設與格局。

追求是格局,也就是我們通常所講的使命型組織。那么,為什么講“組織能力建設”也是“格局”問題?

因為沒有追求,誰會去做組織能力建設?這是不是格局?

組織能力建設需要耐得住寂寞,長期認真、堅持、持續改進,沒有格局,怎么能做到長期認真、堅持、持續改進?

范式管理-圖表-4

還有,沒有利益分享的胸懷與格局,持續對人力資本進行高強度、持續投資,怎么能將一個組織建設成為“以客戶為中心,激發員工持續奮斗”的組織?這是不是格局決定的?

學習華為具有戰略性意義

學華為意義在于:如何發展成為具有全球產業競爭力的企業。

我講的這輪周期我們的教訓—缺乏全球產業競爭力的企業。那么在中國,有一個企業具有全球產業競爭力,這就是華為!我們看看華為為什么會有全球產業競爭力,我們就理解了最終的關鍵是格局!

我們看看華為成為具有全球產業競爭力的經驗是什么。

第一,敢于追求。成為世界級企業的追求。而且是真實的追求,很多企業是口號,真實的追求一定會落到企業經營管理的每一個角落。這些追求會落到人才標準,技術目標、質量目標、績效考核等等。

第二,未來思維。也就是企業的?;杏氬季?。任正非最近接受訪談時,說了一句話,令我感觸很深。他說:今天華為所面臨的局面,我們十幾年前就已經預見到了。這句話說明什么?說明他們有未來思維。我們很多企業今天的困難不就是因為昨天沒有未來思維—賺錢時沒去想未來的變化和?;?,十年如一日地持續建設組織能力,提升競爭力,并及時布局成長和未來業務。這是不是格局?

第三,長期主義。對技術的長期高強度投入,對管理建設的長期堅持與持續優化。這是不是格局?

第四,認真、堅持、做透?;前鴉韭嘸耙鑰突行?,以奮斗者為本,持續艱苦奮斗”做透了,也把基礎工作做透了。我們聽聽華為的經驗,一聽就懂,但為什么絕大多數做不了?關鍵在于較真做,堅持做,持續改進,這種水滴石穿的較真、堅持很難。去年的華夏基石變革企業家研修營,我指導了幾次走進華為、走進溫氏等活動,他們所講的沒有什么聽不懂,管理學不像天體物理那樣讓人搞不懂的。所以學華為不是有什么神秘的方法、神秘的觀點,或者神秘的工具,背后最難的是認真、堅持、做透。所以,我經常講,一個企業真正的核心競爭力就是“認真、堅持、做透”?!叭險?、堅持、做透”就是一種格局!

第五,分享胸懷?;姆窒砘坪腿瞬毆芾硤逑凳槍芾斫緄墓刈⑷鵲?。招募優秀人才,分享利益,持續對人才進行投資,就才是真正重視人才。敢于招募優秀人才,持續對人才進行投資,這是一種勇氣、自信,也是一種格局。

第六,第五級領導力。主要是謙遜與意志。我把謙遜理解為超越自我更好。盡管任正非先生脾氣不好、決斷,但他總能與時俱進,總是在大是大非方面保持清晰,至少到現在沒有看到他志得意滿,忘乎所以,無所不能。中國有不少的民營企業家,過不了這一關,需要向任正非先生學習超越自我。如果不能超越自我,就不能海納百川,就不能激發團隊,這是我們中國很多企業面臨的問題。

有了這樣的一些格局,才能夠更好地去進行組織能力建設,才能打造核心競爭力,才能避免過去的這個周期之內出現今天這樣尷尬的局面。我們應該深刻吸取這個教訓。

■ 文 / 夏驚鳴 *(本文首發于《經理人》2019年04月刊)

* 作者系華夏基金高級合伙人,副總裁,戰略轉型與組織發展研究中心總經理

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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